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物流网点未来究竟如何生存？需正视这几点！
中国目前的快运企业60%左右的货物都是通过网点来进行集散(客户发货到网点、收货到网点自提)，网点对快运企业的重要性不言而喻。 一、现状及问题 网点...
中国目前的快运企业60%左右的货物都是通过网点来进行集散(客户发货到网点、收货到网点自提)，网点对快运企业的重要性不言而喻。
一、现状及问题
网点的开设成本越来越高
(1)租金成本，快运行业的网点都是通过租赁的形式来完成的，同时网点开设地段要求很高，随着房价的上涨，网点的租金也在不断上涨，租金增幅平均每年上涨10%-15%，一部分企业的网点租金平均达到10000元/月，另一部分网点的租金则超过30000元/月;
(2)人力成本上升，大部分快运网点的工薪都是基本工资加奖金，并且基本工资占到了总工资的80%，人工成本每年涨幅接近10%，同时随着网点的扩张，相应的管理成本也在不断提升;
(3)装修成本，目前的快运行业对于网点的标准化要求很高，所以网点的装修成本也在上升，一般的网点装修成本平均在4万左右，部分企业的网点装修则达到8万之多;
(4)车辆成本，随着网点开设的不断下沉，网点与运作距离越来越远，网点转运中心的支线成本越来越高。
网点的收入越来越低
(1)在一二三线城市网点的密度越来越高，平均1.5公里一个网点，同行及内部竞争越来越大，单位网点的收入越来越低，比如在北上广深等城市部分企业的单位网点收入则呈下降趋势;
(2)随着四五线城市网点的开设，由于市场等因素的影响，单位网点的产值并不高，目前在县级城市的单位网点收入也就在10万左右，甚至部分企业只有5万左右。
市场的变化
(1)由于客户需求的变化及近几年快运企业提出的接送货服务，部分网点的上门客户越来越少，有些城市网点每天的上门发货量只有1-2票，网点的大部分货物都是通过提送货的形式来完成，客户与网点的直接接触减少;
(2)大客户对网点的影响越来越大，产值超过20万的网点都是由几个大客户来支撑;
(3)市场的竞争越来越激烈，顺丰发力零担，安能卡行的平台加盟对传统快运行业有了一定的冲击，但是传统的快运行业基本上都是依靠网点的人员兼职营销，并且网点的考核采取鞭打快牛的形式，人员如果没有物质激励或者晋升激励的情况下，网点人员营销的积极性并不高。
二、未来生存之道
基于以上网点存在的问题，笔者认为网点未来不是考虑如何扩张，而是考虑该如何优化，寻找到代替网点的一个途径来支撑快运行业的收入提升以及发展。
建立综合性网点
(1)撤销现有网点
在大中型或者网点密集的城市，针对上门客户少，接送货比例高的网点进行撤销，因为这些网点原有的功能弱，网点人员工作量小，网点的各种资源及人力未得到充分利用，撤消后的网点业务由最临近的接送货中心服务或者重新建立小型接送货中心，将人员并入到接送货中心，设立专门的营销人员和客服人员;
(2)改变绩效考核模式
现快运企业基本上都是采用鞭打快牛的考核模式，员工奖金能拿多少就看指标定的准不准，定的准，基本上拿不到奖金，不准(太低)才会拿到奖金，并且基本工资占到了工资的80%，做20万的网点和做10万的网点工资差不多甚至还要低，这种考核在快速发展中的企业由于受到晋升激励可能会有效。所以基于以上考核和目前现状，不妨采取保险等行业的提成模式，个人开发的收入越高，自己的工资就越高;
(3)提升接送货比例和服务
撤销现有网点，设立专职营销客服人员，现有网点的业务由接送货中心负责，但客户到网点发货或者取货的需求如何满足，就需要改变目前的接送货的费用及服务能力，我们通过量的提升降低成本，让利给客户，让客户更多的选择上门接货或者送货服务，同时通过接送货模式及车辆优化提升接送货服务的质量和时效，让客户愿意选择上门接货或者送货，这样客户将网点的功能转移到接送货中心。
综上三个步骤，将现有网点撤销，将网点人员合并到接送货中心，设立专职的营销人员和客服人员，由接送货中心承接网点的服务功能，同时提升客户的接送货需求，最终在一个区域内建立一个综合性的网点!
提升信息化水平
物流信息化是行业大势所趋，如何用信息化手段对网点进行升级，对物流企业开源节流，降本增效有着实实在在的意义。国内知名物流信息化服务商中国物通网提出：一是把物流企业的网点搬上互联网，让发货企业通过网络轻松找到，既节省各项成本，又充分利用了互联网传播迅速、受众广泛的优势;二是物流企业业务管理信息化，实现物流企业线路运价、网点开票的自动化管理，加强对网点的管控，提高企业效益。
四五级城市部分区域特许经营
(1)特许经营区域选择
为什么安能和卡行能够这两年网点快速扩张(2015年安能预计开设2000家网点)，主要是因为加盟的网点成本都是由加盟商承担，并且由于让利给加盟商，加盟商的积极性较高。但这里不是要求已经直营的快运企业完全转换成加盟模式，而是在网点开设成本高，收入低的区域进行特许经营;
(2)特许经营标准制定
为了保持连锁型企业形象，维护公司利益，也为了实现加盟商的双赢，需要对特许经营网点制定一些标准，以物料标准为例，特许经营网点的包装材料(纸箱、包装袋、封箱胶)、货物运输标签、财务票据必须要总公司统一进行采购，好的标准可以降低公司风险，吸引加盟商的参与，促进特许经营的快速发展。
(3)特许经营商的管理
参照目前国内的快递巨头顺丰速运和电商企业京东商城的做法(顺丰的“伙伴计划”只针对顺丰员工开放，京东的加盟配送站优先选择京东的员工)，优先从企业的员工中筛选加盟商，在本企业的员工，相对比较了解公司的企业文化、运作模式、财务核算方式，上手较快，员工可以回到原籍工作，积极性也会比较强。总公司需要成立专业的特许经营管理部门，聘请有专业经验的管理人员进行管理。
特许经营，提高了物流企业的网络覆盖率，降低了网络覆盖成本。但是，如果管理不善，出现加盟商跑路等情况，对物流企业的负面影响也是不可估量的。
大客户驻点
大客户对于物流企业的要求是比较高的，目前的大客户基本上都同时使用3-5家物流企业，分别选取各家物流企业优势的线路来使用，引用德邦物流总裁崔维星的一句话：“将网点开到客户的楼下”，大客户驻点是要将网点开到客户的办公室，开到客户的仓库，开到客户的工厂里。
需要注意的是，大客户实现驻点之后，原有的大客户归属网点可能受影响比较大，对于这些网点的人员、场地面积都可能需要进行实际调整。
综上所述，大客户驻点对于物流大客户和物流企业本身都是利大于弊，对于需要驻点的大客户筛选，按照公式：客户发货金额(历史半年平均值)* 毛利率 > 驻点成本(人员+设备等)，并且客户再次开发潜力要求比较大;为了提高驻点人员维护客户，进一步开发客户的积极性，需要制定一套相对应的考核机制，将驻点人员和大客户发货情况进行绑定;公司总部层面，也应该有对应的组织，协调解决大客户的个性化需求。
