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安得智联张亚明：合同物流十年之内会出现大变革
物流要从成本中心转变为价值中心，合同物流行业十年之内会出现大变革。 ——张亚明 以下为采访实录（根据现场速记整理，有所删减） Q1：2018年合同物流十...
物流要从成本中心转变为价值中心，合同物流行业十年之内会出现大变革。
——张亚明
以下为采访实录（根据现场速记整理，有所删减）
Q1：2018年合同物流十强营收的门槛是50亿，与网络型快递企业营收规模相差较远，原因是什么？
实际上大家都有共识，合同物流的规模做不大，是因为合同物流提供的不是一种标准化的服务和产品，而是针对客户的需求做的定制化服务，这是其中一方面的因素。从合同物流面对客户角度来看，会发现大家都在服务同样的品牌。但是深入分析后会发现，我们虽然服务着同一个品牌，但实际上服务的却是该品牌销售渠道内每个不同节点的货主。每一个品牌都是有自己的销售渠道的，但是这些销售渠道里面每个节点的货主（即物流业务的决策者）实际上并不一样。从商流来看，销售渠道虽然是分布在全国各地，但实际上在物流需求上并没有形成网状的需求，并不像快递一样形成网络化的物流需求，所以合同物流面对的都是单点的客户企业。
从合同物流角度，运作的业务场景非常单一，有点是做干线，有的是做仓储，有的是做城市配送。虽然也有一些合同物流企业同时做了几个场景，但是从全局上来看，这些场景之间并没有交集。
在这样的局面下，合同物流如果想做大，就需要在全国各地以点状的形式投入资源，这对企业的管理难度跟资源投放难度都是非常大的，而且要满足各个客户的定制化需求，面临的内部管理压力也是特别大的。虽然在合同物流领域到目前为止还没有出现“巨无霸”类型的全国合同物流企业，但实际在每个区域都还有一个或几个在当地做得不错的合同物流企业，其实恰恰就是因为这两个因素决定的，一个是定制化的需求，一个是前端商流的形态决定的。
Q2：2017年，合同物流十强的门槛是30亿，到了2018年这个门槛到了50亿，如何看待？
我的判断应该只是量的变化，它背后反映的是合同物流的这个领域竞争进一步激烈，可能在某些区域或者是在某些领域里面产生一些整合的效应，导致规模的增长。但实际上它并不能佐证说合同物流企业已经开始了大规模的整合。
Q3：预测一下未来5—10年，合同物流的规模会不会发生很大的变化？
这个话题很有意思！我们现在能够看到的是在整个零售领域内，各个品牌的销售渠道或多或少已经开始发生变化，因为线上的零售越来越发达，倒逼线下销售渠道不得不开始提升流通效率的转变。
线下渠道怎么提升流通效率？那就只能通过加快库存周转，缩减库存分布的层级。如果品牌方或者说制造型企业开始意识到这个问题，他们要做的第一个动作应该是关注渠道库存，并对渠道库存分布做一次整合，改变过去把货交给代理商或者交给销售渠道某一个节点后关注度降低的状态。
在商流的变化下，合同物流面对的局面就产生了很好的变化趋势，大家之前面对都是流通渠道里面不同节点的货主，虽然是同一个品牌，但是不同的节点。一旦品牌方开始整合自己的渠道库存，合同物流面对的其实就是一个最上游制造型企业或品牌方。这时合同物流就要有能力为品牌方提供包括干线、城配、仓储甚至是宅配入户等全场景服务。
对于合同物流来说，从原来非标准化的单场景操作转变成端到端的物流方案的提供商，这个市场的潜力是非常大的。所以在未来几年，因为品牌方销售渠道的变革，零售业界商流的变化来驱动合同物流领域内产生规模非常大、能力非常强的综合物流方案提供商。所以未来的机遇还是能够看得到的，但是同时对能力的要求非常高的，需要合同物流企业能从全局上看，去做资源的布局，一定要有一个多级的仓储网络，同时加上多级的干线运输网络和配送网络。只有这样，将来才有机会在这样的竞争中，和品牌方走得更近，最终获取到比较大的规模。
未来10年之内，一定会有一次行业大的整合和变革，这个整合和变革恰恰就是因为我们现在出现的零售业界流通变化引起的。
Q4：合同物流的压力还比较大，甲方不断在压价格，人工成本也在不断上升，净利润也在不断下滑。您觉得未来改善的措施是什么？
很多的客户认为物流是成本中心，既然是成本中心，肯定成本越低越好，所以对于合同物流企业来说，就需要从成本中心转化为价值中心，就要能够通过对品牌方提供物流支持的方式来提升品牌方流通渠道的效率。成为价值中心后可以通过跟客户分享创造的价值，进而提升自己的利润空间，这是一方面。
另外一方面，从合同物流自身的管理水平上看，大部分合同物流企业的内部管理还是有比较大的提升空间。比如效率提升；通过信息化、数字化等技术手段优化运作流程；通过精细化管理减少异常费用……实际上可提升的空间还是非常大的。
Q5：行业一直在提新零售、一盘货、全渠道、库存共享等概念，这对合同物流企业提出了哪些要求？安得在新零售的背景下是怎么做的？
安得从2015年开始承接美的集团大物流的项目，这是销售渠道商流的变革对物流的能力和网络提出了一个全新的要求。从我们的发展历程来看，2015年开始首先在全国建立起了自己的三级仓储网络，一级就是我们通常所说的单仓发全国，然后二级就是区域仓（RDC），七仓发全国，三级就是省仓，33个省仓。实际上省仓再往下，我们在各个二级城市、三四级地市都还有自己的配送中心，全国总共有118个配送中心，这形成样的三级仓储网络。
三级仓储网络能够有效支持集团对于渠道库存的管理，也就意味着现在所有线下的零售渠道库存都分布在这几级仓储网络内，可以通过系统对整个库存的数量、状态进行管理，所有的数据都非常清晰。能够有效指导市场的销售。通过多级仓储网络之间的库存共享，我们已经实现用更少的库存支持更大的销售额。
从运配网络来看，在开始启动这个项目后，一方面干线的运作能力进一步提升。另一方面，覆盖全国，覆盖乡镇级别的配送网络，以我们的配送中心为节点，半径150公里以内都会做自己的配送业务，能够直接配送到末端的销售终端门店或消费者的家里。仓储网络+干线网络+城配网络形成一张能够支持端到端物流服务能力的物流网。
我相信对于合同物流的同行们来说，这样的网络模式和发展模式是有借鉴意义的，前端的零售业态变化对于后端的物流需求变化提出了非常高的需求，我们大概花了5年时间建设这张网络。但实际上从整个业态来看，渠道物流变革才刚刚开始，所以我刚才说未来10年实际上是非常好的时间，很多做合同物流的伙伴都有这样平等的机会去组建一张网络。
Q6：目前有没有一些已经实践的案例？成效如何？
实际上最好的案例还是美的集团的一盘货项目，实际成效是非常好的。举个例子，原来我们整个销售渠道，有2244个仓库，我们做了库存整合、统一管理以后，到现在是117个仓库，用来存放库存的仓库面积从552万平，减少到现在的166万平。这个节约实际上是非常大的，这就是我们从物流的角度给美的集团创造的价值。
我们的库存周转原来从50多天，到目前为止，最新的数据是30多天的周转，所以从库存的周转来看也是非常快的。现在的交付周期也大幅缩短，对于客户下订单的要求也降低了很多，比如说平均每个订单的体积从原来的30多方变成了现在的17个方，也就意味着订单越来越零散，但是我们交付的效率反而更高了，这就是一盘货物流网络在销售渠道变革里面是最好的应用。
Q7：安得在美的“T+3”战略布局里占有很重要的地位，未来规划是怎样？
“T+3”实际是我们内部的一个名词，就是说客户3天下单，工厂3天备料，3天生产，物流3天的交付，这是我们内部“T+3”的项目。为了更好支持“T+3”项目，以及为了更好支持整个一盘货的渠道变革，安得将来会做几件事情。
第一，我们会进一步优化仓储网络布局，促进库存利用效率的进一步提升，我们会把货物进一步集中，减少3、4级仓储的数量，增强库存共享的效益。
第二，为了能够把货物尽快送到销售网点或是送到消费者家里去，我们要进一步加强配送网络的建设。我们的方式主要就是通过更直接的运力采购，和司机直接进行合作，把配送网络时效提升，使运作质量更可控，同时，司机稳定以后，数字化、信息化的措施也更容易落地。
最后，我们会进一步加强末端网点建设，现在美的集团在全国有3万多个售后网点，我们完全可以把它利用起来作为最末端的配送网点，这个配送网点一旦纳入到我们的物流体系当中，不管是线上2C配送还是线下产生销售后到消费者家里的配送，这个网点都可以承接。这就意味着将来这些家电是不需要先从仓库送到销售网点的，直接就从仓库送到消费者家里去。流通效率会进一步提升，相应物流费用也会进一步下降。
Q8：从IT时代到DT时代，现在都在提数字化转型，数字化对合同物流的意义怎样，未来能够呈现怎样的场景？
第一步肯定先是信息化，然后才是数字化。信息化本身还有很大的提升空间，因为我们在合同物流运作的过程中，发现很多节点的信息到目前为止还是采集不回来。当然这跟采集的手段有关系，随着科学技术的发展，信息采集手段越来越丰富，越来越方便，合同物流企业提升自己的信息化水平以后，把这些数据采集回来，才会进入到数字化时代。数字化对于我们的客户来说，要从原来的成本中心变成价值中心。怎样利用这些数字，怎样分析这些数据，这些本身就是价值。
对于我们美的集团来说，原来渠道库存的数据，我们没有办法精准获取。但我们推完一盘货以后，所有的数据都是在安得的体系内，所以数据非常准确，对于货物的流向、状态、有效期的管理各方面都能够完全满足销售渠道对这方面的诉求。所以对合同物流企业来说，要把信息采集回来，采集回来以后要有强大的IT系统支持对数据的分析，对于分析结果的应用。
所以对于合同物流来说，如果想赶上数字时代的发展机遇，首先第一步是要有一套非常强大的IT系统，这方面的投入还是要做好。
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