行业讯息

如何改善供应链，摆脱“计划”的计划？

• 2019-02-15
• 奥玛物流仓储联盟
• 来源：奥玛物流仓储联盟
• 浏览：613

---

 一、阿克琉斯之踵

古希腊荷马史诗中的英雄阿喀琉斯，是凡人珀琉斯和美貌仙女忒提斯的宝贝儿子。阿喀琉斯成人后将被拉去打特洛伊人，并单刀赴会主攻特洛伊城，但他最后死在特洛伊人的箭下。

传说他的母亲忒提斯为了让儿子炼成“金钟罩”，在他刚出生时就将其倒提着浸进冥河，使其能刀枪不入。但遗憾的是，因冥河水流湍急，母亲捏着他的脚后跟不敢松手，乖儿被母亲捏住的脚后跟却不慎露在水外，所以脚踵是最脆弱的地方，全身留下了惟一一处“死穴”，因此埋下祸根。长大后，阿喀琉斯作战英勇无比，被帕里斯一箭射在脚后跟而身亡。

后人常以“阿喀琉斯之踵”比喻这样一个道理：即使是再强大的英雄，他也有致命的软肋。

二、“计划”-供应链世界统治者

传统意义上，如同强大的阿克琉斯，计划在供应链中的地位已一统江湖，唯我独尊，为什么呢？

根据供应链运作参考模型（SCOR）可知，计划流程统御采购、制造、交付、退返流程，供应链计划一乱，采购计划、制造计划、交付计划、退返计划都是混乱的，说计划是供应链的大脑一点也不为过。

上图资料来源:美国运营管理协会 APICS SCOR模型（供应链运作参考模型）

三、“计划”的阿克琉斯之踵

（一）、从计划标准流程看问题：

上图思想来源《Sales & Operation Planning》 作者 Thomas F Wallace

第一步：获取上期产销存数据，运行预测模型-需要历史和上期数据并做数据清洗-一般建议3年以上数据。

第二步：需求计划（销售、产品管理、研发、预测分析员、财务进行协同达成）

第三步：供应计划（采购、制造、计划、物流、财务进行协同达成）

第四步：供需初步平衡（第三和第四步中的各经理协同达成）

第五步：供需平衡决策（高层做供需最终决策）

了解了计划流程5步法，我们发现三个问题：

问题一：预测缺少准确数据

预测作为计划的第一步，至关重要，在中国有三年符合预测要求的历史数据公司并不多，根据我的经验，中国民营企业正常情况下1年组织架构变动一次，环境不好的情况下1年变动两次，这导致经营数据可追溯性差。

数据是要分层次的，如门店、渠道、大区、工厂 、事业部、集团层面分析，因此数据必须结构化，而企业的数据往往只是汇总数据。

数据是要进行清洗的：要搞清楚何时做了促销导致销量上升、何时缺货无法满足需求，要排除这些干扰，修正数据，才能获取真实需求的规律。

问题二：计划协同难度大

如5步法括号内描述，计划流程就是跨部门协同过程，相对欧美企业，中国企业来说官本位文化严重，唯领导马首是瞻，导致跨部门协同难度大，况且企业里面缺少向总经理直接汇报的产销计划协调人的岗位。

问题三：中国企业普遍不重视计划

企业领导普遍不了解计划重要性，更不重视计划，计划人员专业度也不足，不必赘述。

（二）从计划发展的历史看问题

问题四：

今昔对比，供应链环境已是沧海桑田

传统的计划是基于物料需求计划（MRP），MRP也是企业资源管理系统（ERP）的核心，MRP诞生的环境是1960-70年代。

而1960-70年代的商业环境和今天的完全不同：

记得小时候，吃红烧肉、小笼包已经很满足了，如今带孩子吃饭，在商场里为吃寿司、咖喱、海鲜、肉骨茶、鲜虾云吞、潮州粿条还是汉堡王、必胜客、面点王…而选择困难。

今天人们的需求越来越趋向于多品种、小批量、个性化，对供应链的速度和柔性要求也越来越高，有没有发现，我们的计划体系几十年来并没有什么太大变化，小编做供应链20年，现在的ERP除了加了几朵云，服务器处理能力加强了外，和20年前的系统又有多大本质区别呢？供应链的计划方法源于西方，但多大程度适合我们企业的发展阶段和国人特性？我们供应链人员的技能方法又有什么变化呢？这些都是我们需要深入思考的问题。

环境巨变，我们的运营管理思路是时候做出转变了。

听到刚上小学的小侄女在唱：泰国新加坡印度尼西亚/咖喱肉骨茶印尼九层塔/做SPA放烟花蒸桑拿/Coco Pineapple Mango…不禁感慨需求多样化给生活带来的美好，听听“咖喱咖喱“，思考下供应链如何应对，这次会有不一样的感受。

“那是柄什么样的刀？”

“他的刀如天涯般辽阔寂寞，如明月般皎洁忧郁，有时一刀挥出，又彷佛是空的！”

“空的？”

“空空蒙蒙，缥缈虚幻，彷佛根本不存在，又彷佛到处都在。”

“可是他的刀看来并不快。”

“不快的刀，怎能无敌于天下？”

“因为他的刀已超越了速度的极限！”

不读武侠枉少年，明眼人掸眼便知是古龙名作《天涯.明月.刀》中的刀客傅红雪，和金庸人物精通内功不同，古龙人物有着惊世核俗的出手“速度”，快到看着自己的手臂被砍下，竟来不及感觉到疼痛。

如果将计划能力比作金庸笔下内功，那么古龙的人物则永远通过速度取胜。一道闪电划破夜空，快速是否是破解计划难题的良策。

（一）内功不易

做好计划和练习内功一样，对企业要求很高，如练九阴白骨爪，需要大量八字纯阴的骷髅艰苦修炼。

本文仔细分析了计划在供应链中的至高无上的地位，也分析了中国企业计划的面临四大问题（协同难、数据差、不重视、多样化需求），确实做好计划有太多的先决条件了。

（二）管供应链，若炸油条

老子说，“治大国，若烹小鲜”，笔者说：“管供应链，若炸油条。

下图这位老太太虽不懂供应链，但做到了零库存，准时交货，随到随炸，现金交易。

炸油条堪称供应链管理的最高境界，秘诀在于时间。

（三）炸油条-时间的奥秘

时间是供应链策略的决定因素。炸油条是因为客户等待时间小于生产时间（10多秒），采用了接单生产，实现了敏捷和精益，供应链周期越长，对预测的依赖性就越高，灵活性也就越差。

时间决定供应链模式：（不考虑设计环节）

1、接单再生产

当客户下单后可忍受的等待时间>=提供产品的时间时，接客户订单后再生产就可以了，这种方式对预测的依赖性小，可以灵活应对客户变化的需求，核心是供应链够“快”，炸油条是典型接单后生产方式，放下油锅10秒就炸好了，好处：

第一：能灵活满足客户，最适合当前的灵活多变的需求环境。

第二：效率高，有单才炸，没有什么浪费，无呆滞和缺货，江湖人称“以销定产“。

2、备库存方式

当客户下单后可忍受的等待时间 <提供产品时间时，必须依赖预测提前准备库存。这叫按库存生产，江湖人称“以产定销“，备库存方式对计划水平依赖严重，且面临两个问题：

第一：预测越来越不准。

预测是计划的源头，在今天的环境里，同一品类，商家多，竞争激烈，产品迭代快，你方唱罢我登场，因此预测越来越不准，其后果是缺货与库存高企并存。

第二：频繁调整预测和计划，供应链紊乱

正因为市场变化大，预测越来越不准，因此我们不断频繁调整预测，而预测每调整一次，整个生产和采购计划都要调整，供应商、供应商的供应商的计划有都要相应调整，失真逐级放大，后果是整个供应链凌乱，西方将此凌乱称为nervous，这也就是为什么传统计划方式饱受诟病的原因。

学习了供应链时间相对论，我们知道在今天的多品种小批量，充满竞争的环境下，接单后生产模式要明显优于备库存方式，目标已经很清晰。

目标：缩短供应链周期（计划周期+采购周期+制造周期+交付周期），借助速度，部分或全部地摆脱传统计划的约束---这就是摆脱计划的计划。

案例？当然有，而且是笔者全程负责的美的T+3项目，请看：

四、缩短供应链周期中国最佳实践-美的 T+3

（一）、美的转型成绩

2016年7月，美的董事长方洪波结合美的转型过程向习近平主席汇报推进供给侧结构性改革，去库存化，效率提升的转型升级的经验。

在很多企业面临去产能、去库存、降成本等诸多压力的当下，美的已经披荆斩棘挺立时代潮头，实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”，而实现美的转型成功的一个核心项目就是T+3项目。

美的11-15年效率提升的成绩单：

（二）、T+3项目-供应链端到端快速反应

T+3定义：简单说就是三天搜集一次订单，三天完成采购，三天完成制造，三天完成交付（某些事业部实际是7天，要根据自己能力选择快速反应周期）。通过极短的供应链周期刚性要求，倒逼全价值链的精益化管理。

核心是T+3背后的故事，比如：如何通过项目管理实现企业转型变革，如何通过简化产品线和SKU减低供应链管理的复杂度实现聚焦，如何导入真正的精益价值流管理和拉动管理，消除浪费，让价值流动（言精益者多，真正踏踏实实按照精益五步法严格落实的企业极少），如何实现单元作业和短线化提高制造柔性，如何做好S&OP(产销存PSI规划)，如何缩短供应商周期，如何做供应商拉动，如何做好产品生命周期管理，如何通过经销商库存共享（一盘货）降低经销商渠道库存和呆滞…….笔者以后再详细介绍。

五、总结

计划和速度，如同一个硬币的两面，是改善供应链的两个核心途径。

途径一：提高计划能力，从预测到计划协同，西方的经典理论非常完善，我们的ERP和传统管理系统，就是按此进行构建，但今天的市场环境变化剧烈，传统计划体系对中短期计划的有效性，已显被动和乏力，但对于企业长期的资源布局和经营分析，计划能力绝对是每家企业都必不可少的，因为从时间的角度看，大量的资源的提前期（如设备、人才、战略和长周期物料）远超我们的供应链周期，其中典型的技术如销售运营计划、预测技术、以及IBP技术，我们不能因为预测和计划难推行而半途而废，我们的管理层要有足够的远见，此乃企业之福。

途径二：提高供应链反应速度，只要提高反应速度就能部分或甚至完全摆脱计划对我们的控制，这对改善中短期计划的有效性，往往有立竿见影的效果，其中有非常多的技术的应用，最典型的如精益技术，供应链耦合点技术，高低水位拉动，供应链网络优化技术等，最终能提高整个体系的精益运营能力，在此提醒一点，我们要避免走入单纯为快而快的误区，应该是在成本可控和降低的前提下（运营管理高度精益化），提高我们的反应速度。

根据笔者多年美的T+3项目证明，后面一条路更加适合中国企业实际情况，更容易实施和推广，如果企业能够两条路径一起推动，供应链改善将更加卓有成效。

金庸和古龙同样精彩，如果您内力深厚同时出刀迅捷，将立于供应链竞争的不败之地。

---

---